エンゲージメント向上の施策と進め方 ── 高める方法と、施策が効かない理由【463名調査】

エンゲージメント向上とは、従業員が会社の理念やビジョンに共感し、自ら進んで組織に貢献しようとする意欲を高める取り組みのことです。人材の流動化や働き方の多様化が進むなか、離職率の低下や生産性・業績の向上につながる経営課題として、多くの企業が施策に取り組んでいます。

一方で、研修や制度を導入してもエンゲージメントのスコアが上がらない、という悩みもよく聞かれます。この記事では、従業員エンゲージメントの定義と向上が求められる背景、メリット、低下の原因、具体的な施策と進め方、効果の測定方法を解説します。あわせて、全国の正社員463名への自社調査から、施策が効かない組織に共通する構造を紹介します。

出所：株式会社yellba「組織サーベイ実態・意識調査」（2025年12月／全国の正社員 n=463／インターネット調査）。

エンゲージメント向上とは

従業員エンゲージメントの定義

エンゲージメント（engagement）は、英語で「約束」「契約」「関与」などを意味する言葉です。人事の領域では、従業員エンゲージメント（employee engagement）として、従業員が会社や組織に対して抱く愛着や信頼、貢献しようとする意欲を指します。会社と従業員が対等な信頼関係で結ばれ、互いの成長に貢献し合う状態ともいえます。「愛社精神」に近い言葉ですが、会社への一方的な思い入れではなく、会社が従業員の期待に応え、従業員も自身の意思で組織に貢献するという双方向の関係である点が異なります。

エンゲージメント向上とは、この状態を組織として高めていく取り組み全体を指します。エンゲージメントの意味や種類は「エンゲージメントとは」で解説しています。個人の気分や一時的な心理状態を上げることではなく、従業員が自発的に力を発揮し、それぞれの持ち場で活躍できる環境と関係をつくることが目的です。

エンゲージメントが高い状態とは

エンゲージメントが高い企業では、従業員が会社の目標を自分ごととして理解し、心から納得して行動します。仕事にやりがいと誇りを感じ、職場の課題にも前向きに意見を出し、ボトムアップで改善が進みます。上司と部下、チーム内の仲間同士の間に信頼があり、コミュニケーションが円滑なため、困難な局面でも組織としてまとまりやすくなります。

エンゲージメントを構成する3つの要素

従業員エンゲージメントは、次の3つの要素に分けて考えると整理しやすくなります。

要素	内容
理解	会社の理念・ビジョン・戦略と、その中での自分の役割を理解している
共感	会社の方向性や価値観に共感し、組織への帰属意識や愛着を持っている
意欲	組織の目標達成のために、自ら行動しようとする意欲がある

3つのどれが欠けても、エンゲージメントは高まりません。理念を理解していても共感していなければ行動につながらず、意欲があっても方向性を理解していなければ力が分散します。

従業員満足度・モチベーション・ワーク・エンゲージメントとの違い

エンゲージメントと混同されやすい言葉との違いを整理します。

用語	意味	エンゲージメントとの違い
従業員満足度	給与・福利厚生・職場環境などへの満足の度合い	満足は「受け取るもの」への評価。満足度が高くても、貢献意欲が高いとは限らない
モチベーション（motivation）	仕事に向かう個人の動機づけ	個人の内面の状態で、変化しやすい。エンゲージメントは組織との関係を表す
ワーク・エンゲージメント	仕事そのものへの熱意・没頭・活力	対象は「仕事」。従業員エンゲージメントは「会社・組織」との関係を含む
ロイヤリティ	会社への忠誠心	会社が上、従業員が下という上下の関係を前提にしやすい。エンゲージメントは対等な関係

ワーク・エンゲージメントは、厚生労働省の「令和元年版 労働経済の分析」でも取り上げられ、働きがいの指標として注目されています。従業員満足度調査とエンゲージメントサーベイの違いは「従業員満足度調査とエンゲージメントサーベイの違い」で詳しく解説しています。

エンゲージメント向上が求められる背景

人材の流動化と人手不足

終身雇用を前提とした働き方が変わり、転職が当たり前になりました。優秀な人材ほど条件のよい職場へ移りやすい傾向があります。人手不足が続くなかで人材を確保し、定着させるには、給与や待遇だけでなく、「この会社で働き続けたい」と思える関係の構築が欠かせません。

価値観の多様化とキャリア自律

近年、働く目的や価値観は、世代や個人によってさまざまに多様化しています。会社が用意したキャリアに従うのではなく、自律的にキャリアデザインを考える人も増えました。一人ひとりの価値観を尊重しながら組織の目標に向かってもらうには、会社と従業員の信頼関係が土台になります。

リモートワークの普及とコミュニケーションの減少

リモートワークやフレックスタイム制など柔軟な働き方が広がる一方、対面で顔を合わせる機会は減りました。チャットやオンライン会議だけでは、職場の雰囲気や小さな変化が伝わりにくく、帰属意識が薄れやすくなります。

人的資本経営と情報開示

人的資本経営や健康経営の広がりにより、エンゲージメントを経営の指標として重視し、社外に開示する企業も拡大しています。人事の取り組みが業績や企業価値にどのような影響を及ぼすかを、データで説明することが求められています。ビジネスの変革を進めるうえでも、従業員の力を引き出すことが鍵になります。

日本のエンゲージメントの現状

米ギャラップ社の「State of the Global Workplace: 2026 Report」（2026年4月公表）によると、日本で仕事に熱意を持って取り組んでいる従業員の割合は8%（2023〜2025年の3年平均）でした。世界全体の20%（2025年）と比べて低い水準が続いています。エンゲージメント向上は、多くの日本企業にとって共通の課題です。

エンゲージメントを高めるメリット

離職率の低下と人材の定着

エンゲージメントが高い従業員は、会社への愛着と信頼があるため、離職しにくくなります。優秀な人材や若手の流出を防ぎ、採用と育成にかかるコストの減少にもつながります。安心して長く働ける職場は、組織にノウハウを蓄積させます。エンゲージメントと離職の関係は「エンゲージメントと離職の関係」で解説しています。

生産性と業績の向上

従業員が自発的に工夫し、積極的に仕事に取り組むことで、業務の質と生産性が高まります。一人ひとりの努力と成果が積み重なり、組織全体の業績によい影響をもたらします。

顧客満足度の向上

仕事に誇りを持つ従業員は、顧客への対応も丁寧になります。サービスの質が上がることで、顧客満足度の向上にもつながります。

職場の活性化と採用力の強化

意見やアイデアが活発に交わされる職場は、課題解決と改善のスピードが上がります。ポジティブな社風は、組織の活性化を促進します。働きやすく活気のある組織であることは、採用活動での企業イメージにもよい影響を与えます。

エンゲージメントが低い組織で起きること

エンゲージメントが低下すると、次のような変化が起こりやすくなります。

• 指示されたことだけをこなし、提案や改善の意見が出なくなる
• 部署や層によって不満がたまり、職場の雰囲気が悪くなる
• 優秀な人材から転職し、離職率が上がる
• 残ったメンバーの業務負担が増え、さらにエンゲージメントが下がる

自社調査では、心理的安全性が低い職場の社員の 38.6% が「12か月以内に退職を検討している」と答えました。心理的安全性が高い層の21.6%と比べて約1.8倍です。また、心理的安全性が低い層の 45.5% が、口コミサイトなどへのネガティブな投稿の意向を示しています。エンゲージメントの低下は、離職だけでなく社外での評判にも影響します。

エンゲージメント低下の主な原因

エンゲージメントが下がる原因は、組織によって異なります。よく見られるものを挙げます。

原因	起きていること
理念・ビジョンが浸透していない	会社が何を目指しているかが分からず、自分の仕事の価値を実感できない
会社への信頼度が下がっている	経営や企業側の言動が一貫せず、会社の姿勢を信じられない
人事評価に納得感がない	評価基準が不明確で、公平性や公正さに疑問を持っている
上司との信頼関係が弱い	部下の話に耳を傾けない、適切なフィードバックがないなど、マネジメントの質に課題がある
成長やキャリアの機会がない	スキルを伸ばす機会や、将来のキャリアパスが見えない
働き方・労働環境が合っていない	長時間労働や勤務時間の偏り、ワーク・ライフ・バランスの崩れ、職場環境への不満がある
時代に合わない制度や風土	現代の働き方に合わない制度が残り、トップダウンで決まって現場の意見が反映されない
伝えても変わらない	要望を伝えても反応がなく、無駄だと感じている

重要なのは、どの原因が自社に当てはまるのかを先に把握することです。低下を放置すると、優秀な人材の流出や生産性の低下など、経営上のリスクが大きくなります。原因が評価制度にあるのに、コミュニケーション施策だけを増やしても効果は出ません。同じ会社でも、部署や役職、年代によって原因が違うことも多いため、複数の観点から認識をそろえることが大切です。

エンゲージメント向上の進め方

施策を選ぶ前に、次の流れで取り組むことが重要です。

• ① 現状を把握する：エンゲージメントサーベイなどの調査で、組織全体と部署・層ごとの状態を測定する
• ② 原因を特定する：スコアの低い領域と、その背景にある要因を分析する。現場へのヒアリングで、数字の裏にある実態を確かめる
• ③ 優先順位と目標を決める：影響が大きく、取り組める課題から優先順位をつけ、目標を明確にする。注力する領域を絞ることで、施策の効果を検証しやすくなる
• ④ 施策を実行する：経営・人事・現場の役割と責任者を決め、施策を実施する
• ⑤ 結果と対応を共有する：調査の結果と、それを受けて何をするかを従業員に共有する
• ⑥ 効果を測定して見直す：定期的に再測定し、施策の効果を検証して改善を続ける

サーベイを実施する際は、全従業員に目的を伝え、回答が評価に影響しないことを明確にします。エンゲージメントサーベイの目的と導入の進め方は「エンゲージメントサーベイとは」、結果の読み解き方は「エンゲージメントサーベイの結果の分析方法と活用」で解説しています。

エンゲージメント向上の施策

代表的な施策を、対応する課題とあわせて紹介します。自社で特定した原因に合うものから選び、具体的な実施計画に落とし込みます。

施策	対応する課題
理念・ビジョンの浸透	会社の方向性が伝わっていない
社内コミュニケーションの活性化	部署間・メンバー同士のつながりが薄い
人事評価制度の見直し	評価への不満、公平性への疑問
上司と部下の信頼関係の強化	マネジメントへの不満
承認と称賛の文化の醸成	頑張りが認められていないと感じる
キャリア開発と成長の支援	成長の実感がない、将来が見えない
ワーク・ライフ・バランスと柔軟な働き方	長時間労働、働き方への不満
職場環境・福利厚生・報酬の整備	労働環境や待遇への不満
適材適所の人材配置	強みが生かされていない
従業員の声を集めて応える仕組み	伝えても変わらないと感じる

理念・ビジョンの浸透

経営層やリーダーが理念やビジョン、戦略を自分の言葉で繰り返し発信し、それが日々の業務とどうつながるかを示して、理解の浸透を図ります。社内報や動画などの手法も、理念を伝える機会になります。全社ミーティングでの共有や、部署ごとに理念を自分たちの行動に落とし込む場を設けると、理解と共感が進みます。

社内コミュニケーションの活性化

部署を越えた交流の場やプロジェクト、社内イベント、チャットツールの活用などで、メンバー同士が言葉を交わす機会を増やし、関係を深めます。リモートワーク中心の職場では、意識的に対面の機会を加えることも有効です。ただし、イベントの開催そのものが目的にならないよう注意します。

人事評価制度の見直し

評価の基準とプロセスを明確にし、結果の理由を本人にフィードバックします。成果だけでなく行動や挑戦も評価に含め、昇給やボーナスなどの報酬との関係を説明すると、従業員の納得感が高まります。公平性と公正さは、会社への信頼に直結します。

上司と部下の信頼関係の強化

1on1ミーティングなどで、上司が部下の話に耳を傾け、悩みや目標を一緒に整理し、目標達成に向けた支援を行います。管理職向けのマネジメント研修で、フィードバックや傾聴のスキルを身につける支援も有効です。1on1の進め方は「1on1の効果的なやり方」で解説しています。

承認と称賛の文化の醸成

成果や貢献を、上司や同僚が言葉にして認め合う文化をつくります。小さな称賛の積み重ねが、仕事へのモチベーションアップにつながります。表彰制度や感謝を伝え合う仕組みは、承認の機会を増やすきっかけになります。

キャリア開発と成長の支援

研修やスキルアップの機会、社内公募、キャリア面談などの人材育成で、従業員が自分の成長と将来を描けるよう支援します。若手や新入社員には、配属後の定期的なフォローも欠かせません。

ワーク・ライフ・バランスと柔軟な働き方

労働時間の適正化、有給休暇の取りやすさ、フレックスタイム制やリモートワークなど柔軟な働き方を整え、多様な事情を持つ人が働ける環境を実現します。心身の健康やウェルビーイング（wellbeing）への配慮も、働き続けられる環境づくりにつながります。

職場環境・福利厚生・報酬の整備

働きやすいオフィスや設備、福利厚生、成果に見合う報酬を整えます。これらは不満を減らす効果がありますが、整えるだけでエンゲージメントが高まるわけではありません。他の施策と組み合わせて考えます。

適材適所の人材配置

従業員のスキルや強み、本人の希望を把握し、能力を発揮できる役割に配置します。強みが生かされる仕事は、やりがいと成長の実感につながります。

従業員の声を集めて応える仕組み

従業員の要望や悩みを集め、会社として対応する仕組みを整えます。集めるだけでなく、何を受け止め、何を変え、何を変えられないのかを返すことが重要です。次の章で述べるように、この「応える」が欠けると、他の施策の効果も出にくくなります。従業員の声の集め方は「従業員の声の収集方法8つを比較」で比較しています。

施策を並べてもエンゲージメントが上がらない理由【463名調査】

施策を一通り導入しても、エンゲージメントが上がらない組織は少なくありません。自社調査からは、その背景にあるさまざまな構造が見えてきます。

調査項目	結果
サーベイや面談で「すべて本音で答えている」	10.8%
本音を出し切っていない	57.4%
本音を遮断している・参加しない	34.3%
本音を控える理由の第1位「言っても何も変わらないから」	35.0%
サーベイ結果が「十分に共有されている」	2.8%

本音で答えている社員は1割にとどまり、その理由の第1位は「言っても何も変わらないから」でした。結果が十分に共有されていると感じている社員は2.8%しかいません。

この状態で施策を追加しても、従業員の目には「会社が決めたことが上から降りてくる」としか映りません。現状把握の調査自体に本音が入らないため、原因の特定もずれていきます。

さらに、マネジメントの不誠実さや不透明さを挙げた層では、38.1% が退職を検討しており、39.7% がネガティブな投稿の意向を示しました。エンゲージメントを左右しているのは、個々の施策の数よりも、会社が従業員の声に誠実に応えているかどうかです。

会社が社員の声に誠実に対応していると…	人数	推奨度の平均（0〜10点）	批判者の割合（0〜6点）
感じない	126	2.58	95.2%
どちらともいえない	175	4.38	91.4%
感じる	162	6.21	50.0%

推奨度は「現在の会社を働く場として親しい知人や友人に勧めたいか」を0〜10点で尋ねた値です。会社が声に誠実に対応していると感じる層ほど、職場を人に勧める推奨度が高くなっています。エンゲージメント向上の出発点は、新しい施策を足すことではなく、すでに届いている声に応えることにあります。声が組織に届かない構造は「なぜ社員の本音は組織に届かないのか」で解説しています。

エンゲージメントを測定する指標

施策の効果は、定期的な測定で確かめます。主な指標は次のとおりです。

指標	内容
エンゲージメントスコア	サーベイの回答から算出する総合指標。領域ごとのスコアも見る
eNPS	「この職場を親しい友人に勧めたいか」を0〜10で聞き、推奨者の割合から批判者の割合を引いた値
ワーク・エンゲージメント	仕事への熱意・没頭・活力を測る指標。熱量の高さを尺度で測る
離職率・定着率	結果として表れる人事データ

スコアは他社の平均と比べるより、自社の視点で、前回の結果や部署・層ごとの差の変化を追うほうが、施策の効果を読み取りやすくなります。eNPSの計算方法は「eNPSとは」で解説しています。

エンゲージメント向上に取り組む際の注意点

スコアを上げること自体を目的にしない

スコアを管理職の評価に直結させると、数字を上げるための行動が増え、正直な回答が集まらなくなります。スコアは課題を見つけるための手段として扱います。

他社の事例をそのまま取り入れない

他社で成功した施策で、自社でも同じ成果を得られるとは限りません。課題が違えば、適した施策も違います。事例は参考にとどめ、自社の原因に合わせて設計します。

短期間で成果を求めない

エンゲージメントは、信頼関係の積み重ねで少しずつ変化します。半年から1年の単位で取り組み、定期的に効果を確かめながら続けます。

現場任せにしない

エンゲージメント向上は、人事部門や現場の管理職だけでは進みません。経営層が強い姿勢を示し、全社の取り組みとして進めることが不可欠です。必要に応じて、外部のコンサルティングやツールの活用も検討します。

よくある質問（FAQ）

エンゲージメント向上とは何ですか？

従業員が会社の理念やビジョンに共感し、自ら進んで組織に貢献しようとする意欲を高める取り組みです。個人の気分を上げることではなく、会社と従業員の信頼関係を築くことが目的です。

エンゲージメントを高めるには何から始めればよいですか？

まず、エンゲージメントサーベイなどで現状を把握し、スコアが低い原因を特定することから始めます。原因に合わない施策を増やしても、効果は出にくくなります。

エンゲージメント向上の代表的な施策は何ですか？

理念・ビジョンの浸透、社内コミュニケーションの活性化、人事評価制度の見直し、上司と部下の信頼関係の強化、キャリア開発の支援、ワーク・ライフ・バランスの改善、従業員の声に応える仕組みなどがあります。

エンゲージメントと従業員満足度の違いは何ですか？

従業員満足度は給与や職場環境などへの満足の度合いを、エンゲージメントは組織への愛着や貢献しようとする意欲を表します。満足度が高くても、エンゲージメントが高いとは限りません。

施策を導入してもエンゲージメントが上がらないのはなぜですか？

原因を特定しないまま施策を選んでいることや、従業員の声に会社が対応していないことが多く見られます。自社調査では、本音を控える理由の第1位が「言っても何も変わらないから」（35.0%）でした。

エンゲージメント向上の効果はどう測定しますか？

エンゲージメントサーベイのスコアやeNPSを定期的に測定し、前回の結果や部署ごとの差の変化を見ます。あわせて離職率や定着率などの人事データも確認します。

エンゲージメント向上にはどのくらいの期間がかかりますか？

組織の状態によりますが、信頼関係は少しずつ変化するため、半年から1年の単位で取り組み、定期的に効果を確かめながら続けることが大切です。

エンゲージメント向上は、声に応えることから

エンゲージメント向上の施策は数多くありますが、効果を左右するのは施策の数ではありません。現状を把握し、原因を特定し、従業員の声に誠実に応えることが、すべての施策の土台になります。まずは自社の従業員が何を感じているのかを知ることから始めましょう。