1on1ミーティングの効果的なやり方 ── 本音を引き出す質問例とNG例

1on1ミーティングは、上司と部下が1対1で定期的に行う双方向の対話の場です。部下の成長支援や信頼関係の構築、モチベーションの向上、離職の防止を目的に、多くの企業が導入しています。一方で、「何を話せばよいか分からない」「雑談で終わる」「部下が本音を話さない」と悩む上司も少なくありません。

1on1の効果を左右するのは、頻度や時間の長さではなく、部下が安心して本音を話せる場をつくれるかどうか、そして話した内容に上司が応えるかどうかです。自社の調査では、サーベイや面談で「すべて本音で答えている」社員は 10.8% にとどまりました。この記事では、1on1の目的とメリット、基本のやり方と進め方、話すテーマと質問例、NG例、うまくいかないときの対処法を解説します。

出所：株式会社yellba「組織サーベイ実態・意識調査」（2025年12月／全国の正社員 n=463／インターネット調査）。

1on1ミーティングとは

1on1ミーティング（ワンオンワン）とは、上司と部下が1対1で、週1回〜月1回程度の頻度で定期的に行う対話の場です。業務の進捗確認や指示の場ではなく、部下の成長や課題、キャリア、メンタルを含むコンディションなどを部下が主体的に話し、上司（マネージャー・管理職）は傾聴とフィードバックで支援します。会話の主役は部下です。

人事評価面談との違い

項目	1on1ミーティング	人事評価面談
目的	部下の成長支援、信頼関係の構築	評価の伝達、目標の設定
主役	部下	上司・会社
頻度	週1回〜月1回	半期・年1回
話す内容	仕事の悩み、キャリア、コンディション、プライベートも含む	目標の達成度、評価の結果
上司の役割	聴く、問いかける、支援する	評価する、指導する

1on1を評価の場として運用すると、部下は評価に響くことを話さなくなります。人事評価とは切り離し、形式にとらわれずに実施することが大切です。

1on1が注目されている背景

働き方の多様化やリモートワークの普及で、上司と部下、メンバー同士が日常的に話し、情報共有する機会は減っています。若手社員を中心に仕事やキャリアに対する価値観も多様化し、一律の指導やマネジメントでは、一人ひとりの悩みや意欲を把握しにくくなりました。

人材不足の時代に、社員の定着と人材育成は経営者にとって重要な経営課題であり、人事戦略の柱の一つです。1on1は、部下の現状を早期に把握し、離職のリスクを防ぎながら成長を支援するマネジメントの手法として、新入社員から中堅まで幅広い層を対象に、多くの企業で導入が進んでいます。

1on1の目的とメリット

部下の成長を促す

日々の仕事の経験を振り返り、上司のフィードバックや問いかけで気づきを得ることで、部下は経験から学び、思考と能力を伸ばします。経験→振り返り→次の行動というサイクルを回すことが、1on1の本質です。目標やキャリアについて話す機会があると、部下は自ら考えて行動する主体性や自律性を身につけやすくなります。

上司と部下の信頼関係を構築する

定期的に1対1で話すことで、上司は部下の考え方や価値観、強み、仕事への気持ちを理解できます。部下にとっては、上司が自分に関心を持っていると実感できる機会になり、日常のコミュニケーションも増えて、信頼関係の土台がつくられます。

モチベーションとエンゲージメントを高める

部下の悩みや不安を早めに解消し、仕事のやりがいや成長の実感を高めることで、モチベーションや組織への帰属意識、貢献意欲、エンゲージメントの向上につながります。会社のビジョンや方向性を伝え、部下の役割とのつながりを話すことも、職場への満足度を高めます。

離職の防止と定着につながる

1on1は、部下の不満や人間関係の悩み、コンディションの変化に早期に気づくきっかけになります。退職の申し出を受けてから対応するのではなく、在職中に課題を把握し、解決策を一緒に考えることで、離職を防ぎ、定着率を高められます。

1on1の基本的なやり方・進め方

1. 目的を共有する

最初の1on1で、何のために行うのか、その狙いを部下に伝えます。会社として導入する場合は、管理職向けの研修や説明会で目的を社内に共有しておきます。「業務報告の場ではない」「評価には使わない」「あなたの成長と働きやすさのための時間」と明確にすると、部下は安心して話せるようになります。

2. 頻度と時間を決める

頻度は週1回〜月1回、時間は1回15〜30分が一般的です。月1回の長い面談より、隔週で15〜30分など短く高頻度のほうが、関係が続きやすくなります。日程は定期的に固定し、延期やキャンセルは避けます。

3. 事前に準備する

話すテーマ（アジェンダ）は部下が決めるのが基本です。前回の記録を見返し、前回決めたことがどうなったかを確認しておきます。共有のシートに、部下が事前に話したいテーマを書き込めるようにしておくと、当日がスムーズに進みます。

4. 当日の進め方

30分の場合の時間配分の目安です。

時間	やること	この時間の役割
最初の5分	前回の振り返りと、その後どうなったかの確認	「話したことは扱われる」と示す
次の20分	部下が持ってきたテーマを話す	主役を部下に渡す
最後の5分	次回までのアクションを1つ決める	対話を行動につなげる

関係ができていない段階では、冒頭に趣味や家族など軽い話題のアイスブレイクを入れると、リラックスした雰囲気で話しやすくなります。会議室など、周囲に話が聞こえない場所を確保します。大切なのは最初の5分です。前回の話に触れずに始めると、部下は「話しても流れる」と受け止めます。

5. 記録して、継続する

話した内容と決めたことを記録し、次回の冒頭で振り返ります。1on1の効果はすぐには出ません。長期の視点で継続して実施し、定期的に進め方を見直す習慣をつくります。

1on1を効果的に進めるコツ

傾聴に徹し、話す割合は上司2：部下8

上司が話しすぎると、1on1は指導の場になります。相手の立場に立ち、相槌やうなずきで聴く姿勢を示し、沈黙を恐れず、話を遮らず、否定しないことが基本です。

答えを教えず、問いかける

すぐにアドバイスや解決策を示すのではなく、「どうしたいと思っている？」「何があれば進めやすい？」と問いかけ、部下自身が考えるのを促します。部下の課題解決のプロセスを支えるリーダーシップの考え方で、コーチングと呼ばれます。先輩やリーダーが後輩を育てる場面でも有効です。

監視の場ではなく、支援の場にする

上司との対話は、部下にとって支援にも負荷にもなります。障害を取り除く対話は支援になり、進捗を問い詰める対話は負荷になります。監視型の1on1は、頻度を増やすほど逆効果です。支援の場に変えるには、次の2つを聞くだけで十分です。

• いま一番、仕事の進みを止めているものは何ですか
• そのうち、上司の私が取り除けるものはありますか

判定基準はシンプルです。この30分で、部下の仕事は何か進めやすくなったか。イエスなら、1on1は機能しています。

1on1で話すテーマと質問例

話すテーマの例

テーマ	質問例
業務・目標	いまの仕事で、やりにくいと感じていることはありますか
成長・キャリア	半年後、どんな状態になっていたいですか
悩み・不安	最近、手応えを感じた仕事と、しんどかった仕事はどれですか
コンディション	10段階でいうと、いまの余裕はどのくらいですか
チーム・職場	チームで、もっとこうなればいいと思うことはありますか
プライベート	最近、休日はどう過ごしていますか（話したい範囲で）
上司への要望	私やチームに、もっとこうしてほしいことはありますか

関係の段階で、聞くことを変える

同じ質問でも、信頼関係ができていない段階で聞けば尋問になります。

• 第1段階（最初の2〜3回）：安心を確かめる。「最近、仕事で時間を忘れた瞬間はありましたか」「いまのチームで、やりやすいと感じることは何ですか」。課題や不満は直接聞かない
• 第2段階：やりにくさを探す。「手戻りや待ち時間が起きているのは、どこですか」「確認しにくい・決めにくい場面はありますか」。人ではなく、仕事の進み方について聞く
• 第3段階：将来を一緒に描く。「そのために、いま足りないものは何ですか」。目標とキャリアの話につなげる

言いにくいことを引き出す聞き方

• ×「不満はある？」→ ○「もし1つだけ変えられるとしたら、何を変えますか」
• ×「言いにくいことある？」→ ○「みんなが困っていそうなことはありますか」
• ×「大丈夫？」→ ○「10段階でいうと、いまの余裕はどのくらいですか」

数字で答えられる聞き方は、部下も答えやすく、前回との差がそのまま話題の入口になります。

1on1でやってはいけないNG例

• 進捗確認だけで終わる：業務上の報告は別の会議で行う
• 上司が一方的に話す、アドバイスで終始する：部下が主役の時間にならない
• 評価や叱責の場にする：評価に響く話は出なくなる
• 出た意見に反応しない：「言っても変わらない」と学習させる
• 頻繁に延期・キャンセルする：部下の優先度が低いと伝わる

1on1がうまくいかないときの対処法

「話すことがない」と言われたとき

原因は3つに分かれます。

• 何を話す場か分かっていない：導入初期に多い。「仕事の進め方」「チームのこと」「これから身につけたいこと」の3つを示し、どれから話すかを選んでもらう
• 話しても変わらないと思っている：過去に言ったことが扱われなかった経験がある。質問を増やすより、前回までに出た話のうち動かせるものを1つ動かし、結果を伝えるのが先
• 本当に順調：順調なら短く終えてよい。ただし何回も続く場合は、上の2つの要因を疑う

部下が本音を話さないとき

問題は聞き方より、話した後に何が起きるかです。聞き方の工夫より先に、前回出た話がどうなったかを返すことが、本音を引き出す近道です（詳しくは後述の調査結果）。

上司の権限では解決できない声が出たとき

業務の進め方やスキル、キャリアの迷いなど個人レベルの課題は、1on1で解決できます。一方、評価制度への不信や慢性的な人員不足、経営方針への疑問など組織レベルの課題は、上司の権限の外です。権限の外に出た声は、次の3つで扱います。

• 権限の内側を掘り尽くす：評価制度は変えられなくても、仕事を見て、認め、成長につながる仕事を任せることはできる
• 「ここまではできる」と線を引いて返す：中途半端に期待させて何も返さないほうが、信頼を損なう
• 上げるならデータで、結果は必ず返す：事実と数字をそろえて上に上げ、結果は「今期は動かない、理由はこうだ」でも必ず部下に返す

上司が忙しく、時間が取れないとき

30分が取れない日は15分に短縮し、冒頭の振り返りと最後のアクションの決定だけは残します。延期するより、短くても予定どおり実施するほうが、部下との信頼関係は続きます。

1on1の成否は「聞き方」より「返し方」で決まる ── 463名調査から

1on1の解説の多くは、質問の仕方や傾聴のスキルを中心に扱います。しかし自社の調査では、本音が出ない原因は聞き方より手前にありました。

調査結果	数値
サーベイや面談で「すべて本音で答えている」社員	10.8%
意識的に本音を抑えている社員	34.3%
「どちらともいえない」を含め、本音を出し切っていない社員	57.4%
本音を控える理由の1位「言っても何も変わらないから」	35.0%

1on1の席に着いた時点で、部下の半分以上は「どこまで言うか」を測っています。上司の傾聴スキルが足りないのではなく、話した後に何が起きるかを予測できないから、言葉を選ぶのです。

返さない1on1は、何もしない上司より信頼を損なう

1on1で聞いた話を扱わずに放置すると、部下は「言っても変わらない」と学習します。それが定期的に繰り返されるのが、返さない1on1です。1回の面談で生まれた期待は、いわば上司が振り出した手形です。返すことで決済しなければ、信頼は少しずつ目減りしていきます。

黙る部下が増えるほど、組織には見えない負債がたまる

部下が言わなくなった問題は、消えたわけではありません。表に出ないまま積み上がり、ある日、退職や不調という形で表面化します。1on1が静かになったときこそ、上司は「期待されなくなったのではないか」と疑う視点を持つことが大切です。理想の1on1は、耳の痛い指摘が定期的に届く1on1です。

1on1シートに書くこと

記録の目的は、評価の材料を残すことではなく、次回の冒頭5分を成立させることです。項目は4つで足ります。

項目	書くこと
部下のテーマ	その日、部下が話したかったこと
出た事実	解釈ではなく、起きたこと・言われたこと
決めたこと	次回までに誰が何をするか（1つだけ）
前回分の結果	前回決めたことが、その後どうなったか

「所感」「評価」の欄は作りません。部下と共有するシートに評価的な記述が入ると、本音は止まります。あわせて、受け取ったまま返せていない約束の一覧を持っておくと、上司自身の振り返りになります。シートはExcelなどの資料でも、1on1のツールでもかまいません。

オンラインで1on1を行うときのポイント

• 冒頭の雑談を長くせず、前回の続きから始める
• 沈黙を待つ時間を対面より少し長く取る。回線の遅延と、考えている間が区別しにくいため
• 画面共有で1on1シートを一緒に見ながら話す。視線の逃げ場ができ、話しやすくなる

上司のセルフチェック ── その1on1は機能しているか

• 前回決めたことを、上司から切り出せているか
• 話した割合は、部下のほうが多かったか
• 部下から持ち込まれたテーマが1つ以上あったか
• 直近で、日程の変更やキャンセルをしていないか
• 部下から、他部署や会社の方針への言及が出たか（視野が開いているサイン）

もう一つ、見落としやすい点があります。最近の1on1で、耳の痛い指摘はありましたか。来ていないなら、それは関係が良くなったサインではなく、期待されなくなったサインかもしれません。

1on1だけでは見えない組織の課題を補う

1on1で拾える本音は上司との関係性に左右され、職場環境や制度など組織全体の傾向は見えにくいという限界があります（詳しくは「「目安箱も1on1も機能しない」のはなぜか」）。匿名で全体の声を集め、共感で優先度を可視化し、経営の応答までつなぐ仕組みと併用すると、1on1の取りこぼしを補えます。声が届かない構造は「なぜ社員の本音は組織に届かないのか」、仕組みは「組織改善クラウド yellba」をご覧ください。

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よくある質問（FAQ）

1on1とは何ですか？

上司と部下が1対1で定期的に行う対話の場です。業務の進捗確認ではなく、部下の成長や悩み、キャリア、コンディションを部下が主体となって話し、上司は傾聴とフィードバックで支援します。

1on1と人事評価面談の違いは何ですか？

人事評価面談は評価の伝達と目標の設定が目的で、半期や年1回行います。1on1は部下の成長支援と信頼関係の構築が目的で、週1回〜月1回の頻度で行い、評価とは切り離して実施します。

1on1では何を話せばよいですか？

業務の進捗より、部下の状態・成長・やりにくさを中心にします。「手応えを感じた仕事」「やりにくいこと」「半年後になっていたい状態」などを、部下主導で扱います。

1on1の適切な頻度と時間は？

週1回〜月1回、1回15〜30分が一般的です。月1回の長い面談より、隔週で短く行うほうが関係が続きやすくなります。

部下が本音を話さないときはどうすればよいですか？

質問を工夫するより先に、前回出た話がどうなったかを返します。話した内容が扱われると分かると、部下は少しずつ本音を話すようになります。

1on1の記録は部下に見せるべきですか？

共有を前提にします。評価や所感は書かず、部下のテーマ・出た事実・決めたこと・前回分の結果の4項目に絞ると、部下も事前にテーマを書き込めるようになります。

上司と部下の相性が悪い場合はどうすればよいですか？

相性で1on1をやめるのではなく、人ではなく仕事の進み方について話すことから始めます。それでも難しい場合は、斜めの関係の上司やメンターとの1on1を組み合わせる方法もあります。

1on1をやめてほしいと言われました。どうすればよいですか？

理由を確かめます。業務報告の場になっている、話しても変わらない、時間が負担など、理由によって対処が変わります。頻度や時間を見直し、部下にとって役に立つ場かどうかを一緒に考えます。

1on1の効果を、組織全体に広げる

1on1の効果的なやり方は、目的を共有し、部下が主役の時間をつくり、傾聴と問いかけで支援し、出た話を必ず扱うことです。頻度や質問のテクニックより、「話したことが返ってくる」という経験の積み重ねが、上司と部下の信頼関係と部下の成長、チームの成果や業績、組織の定着につながります。まずは次の1on1で、前回の話の続きから始めることを実践してみてください。