心理的安全性とは？ 作り方と4つの因子、高める方法・測り方【463名調査】

最終更新日：2026年10月31日

心理的安全性とは、チームの中で率直に意見を言ったり、失敗を報告したりしても、罰や非難を受けないと信じられる状態のことです。心理的安全性の高いチームでは、メンバーが懸念やアイデアを口にし、互いに助け合いながら学習し、成果を生み出します。

ただし、心理的安全性は「高めましょう」と呼びかけるだけでは上がりません。メンバーが発言したときに、上司やリーダーがどう受け止め、どう応えたか。その経験の積み重ねでしか、つくることができないものです。この記事では、心理的安全性の定義と4つの因子、ぬるま湯組織との違い、低い職場で起きること、具体的な作り方、測り方までを、全国の正社員463名への自社調査のデータとともに解説します。

出所：株式会社yellba「組織サーベイ実態・意識調査」（2025年12月／全国の正社員 n=463／インターネット調査）。

この記事のポイント

• 心理的安全性とは、チームの中で率直に意見を言ったり、失敗を報告したりしても、罰や非難を受けないと信じられる状態で、エイミー・エドモンドソン氏が提唱しました。
• 日本の職場では、話しやすさ・助け合い・挑戦・新奇歓迎の4つの因子で捉える考え方が広く知られています。
• 心理的安全性は「ぬるま湯」とは違い、高い仕事の基準と両立して初めて、学習と成果につながります。
• 心理的安全性は標語では上がらず、発言したときに上司がどう受け止め、どう応えたかの積み重ねで育ちます。

心理的安全性とは

心理的安全性（Psychological Safety）とは、「このチームでは、対人関係のリスクをとっても安全だ」とメンバーが共有している信念のことです。ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授が、1999年の研究論文で提唱した概念として知られています。もともとは組織行動論や心理学の研究から生まれた考え方で、ビジネスの現場でチームの学習や生産性を説明する前提として広く使われるようになりました。

ここでいう対人関係のリスクとは、職場で次のように思われる不安を指します。

対人関係のリスク	職場で起きる行動
無知だと思われる（Ignorant）	分からないことを質問しない
無能だと思われる（Incompetent）	ミスや失敗を報告しない、助けを求めない
ネガティブだと思われる（Negative）	問題点や懸念を指摘しない
邪魔をしていると思われる（Disruptive）	会議で反対意見やアイデアを出さない

人は誰でも、こうした不安から自分を守ろうとします。心理的安全性が低いチームでは、メンバーが発言を控え、本音を隠すことが「賢い行動」になってしまいます。心理的安全性は、この自己防衛をしなくてよいと思える状態です。個人の性格や気持ちの問題ではなく、チームの構造や習慣によって決まる、職場全体の状態だという点も押さえておきましょう。

心理的安全性の本質 ── 安心して率直になれること

心理的安全性の本質は、メンバーが「この職場なら素直に話しても大丈夫だ」という安心感を持てることにあります。上司と部下、同僚同士の信頼関係が基盤となり、一人ひとりが自分の能力を最大限に発揮できる状態です。多様な価値観を持つ人が集まる現代の職場では、立場や経験の違いを超えて協働するために欠かせない土台といえます。

「仲が良い」「優しい」とは違う

心理的安全性は、仲が良いことや、厳しいことを言わないことではありません。むしろ、心理的安全性が高いチームほど、健全な意見の衝突や率直なフィードバックが生まれます。相手の意見を否定するのではなく、より良い成果のために異なる考えを出し合える関係性が、心理的安全性の本来の意味です。ポジティブな感情だけを求めるのではなく、耳の痛いことも言い合える関係を構築することが目的です。

心理的安全性が高い職場の特徴

心理的安全性が高い職場には、次のような共通点が見られます。

• 情報共有が活発：悪い知らせも含めて、必要な情報がすぐにチーム内で共有される
• 建設的な対立がある：ミーティングで反対意見が出ても、人格ではなく内容について議論できる
• 失敗が早期に報告される：ミスや問題の兆候が早い段階で上がり、重大なトラブルになる前に対処できる
• 傾聴の姿勢がある：上司やリーダーが相手の話を最後まで聞き、意見を尊重する
• 多様性が活かされる：経歴や価値観の違うメンバーの視点が、意思決定に生かされる

こうした職場では、メンバーが発言するハードルが低く、日常のやりとりの中で新しいアイデアや改善が生まれやすくなります。

心理的安全性が注目されている理由

心理的安全性が広く知られるきっかけになったのが、米グーグル社の社内調査「プロジェクト・アリストテレス（Project Aristotle）」です。生産性の高いチームに共通する要素を分析した結果、最も重要な因子として心理的安全性が挙げられ、2015年に公表されました。メンバーの能力や個性の組み合わせより、チームの中で安心して発言できるかどうかが、成果を左右していたのです。

この調査では、効果的なチームに共通する要素として、次の5つが挙げられています。

要素	内容
心理的安全性	対人関係のリスクをとっても安全だと思える
相互信頼	メンバーが互いに、仕事を期限内に高い質でやり遂げると信頼できる
構造と明確さ	役割や計画、目標が明確になっている
仕事の意味	仕事が自分にとって意味のあるものだと感じられる
インパクト	自分の仕事が組織や社会に影響を与えていると感じられる

なかでも心理的安全性は、ほかの4つの土台になる要素とされています。チームのパフォーマンスに直結する条件として、多くの企業が心理的安全性を重視するようになりました。

日本でも、心理的安全性への関心は高まっています。変化の速い環境では、現場の気付きや新しいアイデアを素早く拾い、挑戦と学習を繰り返す組織ほど成果を出しやすくなります。また、人材の確保が難しくなるなかで、従業員が意見を言える風土は、離職の防止やエンゲージメントの向上にも関わる経営課題として捉えられるようになりました。正解が一つに決まらない時代には、上司が一人で判断するより、部下やメンバーの考えを集めて検証するほうが、適切な判断に近づけます。今後も、心理的安全性は組織の成長と改善を支える前提として重視されていくでしょう。

心理的安全性を構成する4つの因子

日本の職場で心理的安全性を高めるときの考え方として、石井遼介氏の著書『心理的安全性のつくりかた』（日本能率協会マネジメントセンター、2020年）では、次の4つの因子が紹介されています。

因子	状態	職場での例
話しやすさ	何を言っても大丈夫だと思える	悪い報告や、分からないことを気軽に話せる
助け合い	困ったときに助けを求められる	一人で抱え込まず、チーム全体で問題に向かう
挑戦	新しいことに挑戦できる	失敗を恐れずに、まず試してみることが歓迎される
新奇歓迎	異なる考えや個性が歓迎される	立場や経験に関係なく、違う視点が価値として認められる

話しやすさは、4つの因子の土台です。報告・連絡・相談が気軽にできるか、悪い知らせを早く伝えられるかが問われます。助け合いは、問題が起きたときに、誰かを責めるのではなく、チームで解決に向かえるかどうかです。挑戦は、前例のないことでも、まずやってみようと思える状態を指します。新奇歓迎は、新しく加わったメンバーや、異なる経験を持つ人の考えが、チームの価値として受け入れられるかどうかです。

4つの因子は、どれか一つだけ高めればよいわけではありません。たとえば、話しやすさがあっても、挑戦が評価されなければ、メンバーは前向きな提案をしなくなります。自分のチームで弱い因子がどれかを見極め、そこから手を打つのが効果的です。因子ごとの状態は、後述するサーベイや、メンバーとの対話で把握できます。

心理的安全性と「ぬるま湯組織」の違い

心理的安全性を高めると、職場がぬるま湯になるのではないかと心配する人もいます。エドモンドソン教授は、心理的安全性と、仕事の基準（責任や目標の高さ）の2つの軸で、職場の状態を4つに分けています。

	仕事の基準が低い	仕事の基準が高い
心理的安全性が高い	快適ゾーン（ぬるま湯）	学習ゾーン
心理的安全性が低い	無関心ゾーン	不安ゾーン

ぬるま湯組織は、心理的安全性が高いのではなく、仕事の基準が低い状態です。逆に、目標が厳しく心理的安全性が低い職場は、メンバーが失敗を隠し、問題が表に出ない不安ゾーンになります。目指すのは、高い基準と心理的安全性を両立し、メンバーが率直に意見を交わしながら成長できる学習ゾーンです。

心理的安全性が高いチームのメリット

心理的安全性が高まると、チームには次のような効果が期待できます。

• 問題が早く見つかる：ミスや懸念が早い段階で報告され、トラブルが大きくなる前に対処できる
• 学習が進む：失敗から学び、やり方を改善するサイクルがチーム全体で回る
• アイデアが生まれる：立場に関係なく意見が出るため、新しい視点やイノベーションの種が増える
• 能力が発揮される：一人ひとりが自分の強みを活かし、主体的に仕事に向かえる
• 人が定着する：意見が受け入れられる職場では、不満が退職という形になる前に話し合えるため、離職率の低下につながる
• 議論が深まる：反対意見も含めて自由に話せるため、チーム内の議論が深まり、判断の質が上がる

心理的安全性そのものが成果を生むわけではありません。心理的安全性は、メンバーが持っている力を引き出し、チームとして成果に結び付けるための土台です。

心理的安全性が低くなる原因

心理的安全性は、特別な出来事がなくても、日々の小さな言動の積み重ねで低下していきます。よく見られる原因は次のとおりです。

• 上司の否定的な反応：意見や報告をしたときに否定される、不機嫌になる、聞き流される
• 失敗を責める文化：ミスをした人が責められ、原因より犯人探しが優先される
• 評価への不安：発言や失敗が人事評価に響くのではないかという認識がある
• コミュニケーション不足：上司や同僚と話す機会が少なく、相手の考えが分からない
• 多様な意見を認めない雰囲気：前例や多数派の考えと違う意見が歓迎されない
• 人間関係の固定化：一部のメンバーだけで物事が決まり、ほかの人が孤立している

こうした状態が続くと、メンバーは発言を控える姿勢を身につけ、問題が起きても誰も指摘しない事態を招きます。ミスの隠蔽が重大な事故につながったり、過度なストレスがメンタルヘルスの不調を招いたりすることもあります。組織としても、新しい価値の創出が止まり、成長が停滞する原因になります。心理的安全性は、職場環境やリーダーの関わり方によって変わるものだと捉え、どこに原因があるかを確かめることが改善の第一歩です。

心理的安全性が低い職場で起きること

心理的安全性が低い職場では、社員の行動が目に見えない形で変わっていきます。

本音が出なくなる

社内の調査や面談で「すべて本音で答えている」社員は、全体の 10.8% にとどまりました。本音を出し切っていない社員は 57.4% と半数を超えます。本音を控える理由で最も多かったのは「言っても何も変わらないから」（35.0%）でした。問題が報告されないまま進行し、気付いたときには大きなトラブルになっていることも少なくありません。

離職が増える

心理的安全性が低い層では、12か月以内の退職を検討している人が 38.6% で、高い層（21.6%）の約1.8倍でした。不満を口にできない職場では、社員は発言の代わりに退職を選びます。

声が社外に向かう

心理的安全性が低い層のうち、SNSや口コミサイトにネガティブな投稿をする意向がある人は 45.5% で、高い層（14.9%）の約3倍でした。社内で受け止められなかった声は、消えるのではなく、社外に出ていきます。

なぜ「高めましょう」では上がらないのか

心理的安全性の研修を行い、「何でも言ってください」と伝えても、数字はなかなか動きません。メンバーが見ているのは、言葉ではなく、実際に発言した人がどう扱われたかだからです。

一度でも「意見を言ったのに無視された」「指摘したら不利になった」という経験をすると、その記憶は簡単には消えません。本人だけでなく、それを見ていた周囲のメンバーも発言を控えるようになります。心理的安全性は、ルールや標語で決まるものではなく、発言に対する応答の積み重ねで育つものです。研修で学んだ知識を、日々の行動に移せているかどうかが問われます。

心理的安全性の作り方 ── 職場で実践できる7つの方法

ここからは、上司やマネージャーが明日から実践できる心理的安全性の作り方を紹介します。どれも特別な予算は必要なく、日々の関わり方を変える具体的な取り組みです。

①上司が自ら弱みや失敗を見せる

上司が「分からない」「間違えた」と自分から言えると、メンバーも同じことを言いやすくなります。完璧な上司を演じるより、自分自身の失敗談や困っていることを率直に共有するほうが、チームの話しやすさにつながります。

②発言の受け止め方を変える

心理的安全性に最も影響するのは、部下やメンバーが発言した直後の、上司の受け止め方です。意見や報告を受けたら、内容への評価より先に「言ってくれてありがとう」と感謝を伝えます。悪い報告ほど早く上がってきたことを歓迎する態度が、次の発言を生みます。相槌や表情など、言葉以外の態度も見られています。すぐに対応できない意見でも、「検討して、いつまでに返す」と伝えれば、発言した人の気持ちは報われます。

③失敗を「犯人探し」ではなく学習の機会として扱う

失敗が起きたとき、誰の責任かを追及すると、メンバーは失敗を隠すようになります。「何が起きたのか」「次にどうするか」に焦点を当てて振り返り、失敗から得た学びをチーム全体で共有します。挑戦した結果の失敗を責めないことが、挑戦の因子を育てます。失敗の原因を個人ではなく仕組みや進め方に求める習慣が根づくと、メンバーは失敗を早く報告するようになり、チーム全体の改善のスピードも向上します。

④1on1と雑談で関係性を深める

1on1は、業務の進捗確認だけでなく、不安や悩み、キャリアの希望を聞く場として使います。仕事以外の雑談も、互いを知るきっかけになります。相手の考えや個性を理解していると、意見の違いを人格の否定と受け取りにくくなります。面談の頻度は月1回程度から始め、部下が話したいテーマを優先すると、本音が出やすくなります。1on1の進め方は「1on1の効果的なやり方」で解説しています。

⑤会議のルールで発言の機会をつくる

会議では、声の大きい人や立場の上の人の意見に流れがちです。最初に全員が一言ずつ話す、役職の低い人から意見を言う、反対意見をあえて出す役を決める、といったルールを設けると、発言の機会が偏りにくくなります。会議の最後に「言い残したことはないか」を確認するだけでも、発言を促すきっかけになります。

⑥声を出したら応える仕組みをつくる

上司に直接言いにくいことを伝える入口として、匿名でも声を届けられる仕組みを用意します。大切なのは、集めた声に応えることです。何を受け止め、何を変えたのか、できないことはなぜできないのかを返すことで、「言えば変わる」という実感が生まれます。この実感こそが、心理的安全性の土台になります。上司個人の努力だけに頼らず、組織として声を受け止める仕組みを持つことで、部門や上司が変わっても安全性が保たれます。

⑦定期的に測り、変化を振り返る

心理的安全性は目に見えにくいため、定期的に測定して変化を確かめます。取り組みの前後で数値を比べると、どの施策が効いているのかが分かります。測り方は後の章で紹介します。

チームで心理的安全性を高める進め方

心理的安全性の取り組みは、全社で一斉に始めるより、チーム単位で小さく進めるほうが定着しやすくなります。

• ①現状を把握する：アンケートや対話で、チームの心理的安全性と4つの因子の状態を確かめる
• ②弱い因子を一つ選ぶ：すべてを同時に変えようとせず、最も課題の大きい因子に絞る
• ③上司の行動目標を決める：「悪い報告にはまず感謝する」「会議の最初に全員が話す」など、具体的な行動に落とし込む
• ④1〜3か月続けて振り返る：メンバーの様子や発言の量がどう変化したかを確かめ、次の行動を決める

大切なのは、上司だけで抱え込まないことです。人事部門は、マネージャーの取り組みを支援し、うまくいったやり方を他のチームに共有する役割を担います。チームで話し合ってルールを決めると、メンバー自身が心理的安全性づくりの当事者になります。

上司・マネージャーが避けたい行動

心理的安全性は、育てるのに時間がかかる一方で、一つの言動で簡単に損なわれます。次のような行動には注意が必要です。

• 意見を最後まで聞かずに否定する、話をさえぎる
• 悪い報告をした人を責める、不機嫌な態度をとる
• 会議で特定の人の意見だけを取り上げる
• 「何でも言って」と言いながら、出た意見に何も返さない
• メンバーの前で、別のメンバーを批判する

上司本人に悪気がなくても、メンバーは上司の顔色を見て、発言するかどうかを決めています。自分の言動がどう受け取られているかを、ときどき振り返ることが大切です。

心理的安全性を測るには

心理的安全性は目に見えにくいため、取り組みを続けるには現状を数値で把握することが欠かせません。代表的なのは、エドモンドソン氏の研究で使われた7つの質問によるアンケートです。ただし、心理的安全性が低い職場ほど、アンケートにも本音が出にくくなります。匿名性の伝え方や、平均点だけでなく部署ごとの差や「どちらともいえない」という中立回答の多さに目を向けることが大切です。

7つの質問の内容、チェックシートの例、結果の読み解き方は「心理的安全性の測り方 ── 尺度・チェックシートと診断の進め方」で詳しく解説しています。

あわせて読みたい

• 心理的安全性の測り方 ── 尺度・チェックシートと診断の進め方
• なぜ社員の本音は組織に届かないのか
• 「目安箱も1on1も機能しない」のはなぜか
• eNPSが上がらない本当の理由
• エンゲージメントサーベイ（調査）とは ── 目的・効果と導入の進め方
• 離職防止の取り組みと施策 ── 効果が出ない理由と進め方
• 代表 西川のnote「信頼される上司」は、性格で決まらない
• 無料資料：エンゲージメント施策の落とし穴と、明日からの処方箋

よくある質問（FAQ）

心理的安全性とは何ですか？

チームの中で率直に意見を言ったり、失敗を報告したりしても、罰や非難を受けないとメンバーが信じられる状態のことです。ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授が提唱した概念です。

心理的安全性が高い職場にはどんな特徴がありますか？

情報共有が活発で、ミーティングでは反対意見も建設的に議論されます。失敗や問題の兆候が早期に報告され、上司が傾聴の姿勢で意見を尊重するため、多様なメンバーの視点が意思決定に生かされます。

心理的安全性が低くなる原因は何ですか？

上司の否定的な反応、失敗を責める文化、評価への不安、コミュニケーション不足、多様な意見を認めない雰囲気などが挙げられます。日々の小さな言動の積み重ねで低下していくため、原因を確かめて手を打つことが大切です。

心理的安全性の4つの因子とは何ですか？

話しやすさ、助け合い、挑戦、新奇歓迎の4つです。何を言っても大丈夫だと思えること、困ったときに助けを求められること、新しいことに挑戦できること、異なる考えや個性が歓迎されることを指します。

心理的安全性とぬるま湯組織の違いは何ですか？

ぬるま湯組織は、仕事の基準が低く、居心地のよさだけがある状態です。心理的安全性が高い組織は、高い基準を保ったまま、率直に意見を交わし、失敗から学習できる状態を指します。

心理的安全性を高める具体的な方法はありますか？

リーダーが自分から失敗を見せる、発言に感謝で応える、失敗を学習の機会として扱う、1on1や雑談で関係性を深める、会議のルールで発言の機会をつくる、声に応える仕組みをつくる、といった方法があります。

心理的安全性はどうやって測りますか？

エドモンドソン氏の7つの質問などを使ったアンケートで測定します。心理的安全性が低い職場ほど本音の回答が出にくいため、匿名性を丁寧に説明し、部署ごとの差や中立回答の多さにも目を向けることが大切です。詳しくは「心理的安全性の測り方」の記事で解説しています。

心理的安全性が低いとどんな問題が起きますか？

本音や問題の報告が上がらなくなり、離職や社外へのネガティブな発信が増えます。yellbaの「組織サーベイ実態・意識調査」（2025年12月、全国の正社員463名）では、心理的安全性が低い層の退職検討率は38.6%で、高い層の約1.8倍でした。

リモートワークでも心理的安全性はつくれますか？

つくれます。ただし、表情や雑談からの情報が減るため、対面以上に意識的な関わりが必要です。定期的な1on1、チャットでの感謝やリアクション、オンライン会議で全員が話す時間をつくるといった工夫が有効です。

管理職でなくても心理的安全性を高められますか？

高められます。同僚の発言に前向きに反応する、困っている人に声をかける、自分の失敗を共有するといった行動は、立場に関係なく実践できます。メンバー同士の関わり方も、チームの心理的安全性を左右します。

心理的安全性は、発言への応答で育つ

心理的安全性は、研修や標語で一度に高まるものではありません。メンバーが勇気を出して発言したときに、受け止められ、何かが変わった。その経験を一つずつ積み重ねることで、チームは少しずつ話しやすくなっていきます。まずは、明日の会議で出た一つの意見に、丁寧に応えるところから始めてみてください。