静かな退職とは？ ── 何が悪いのか、463名調査でわかる見分け方と企業の対策

静かな退職とは、会社に在籍したまま、職務として求められる最低限の仕事だけをこなし、それ以上の熱意を持たない働き方のことです。「退職」という語がつくため離職の前兆と受け取られがちですが、静かな退職をしている従業員の多くは辞めません。そのため勤怠にも離職率にも表れず、企業の人事からはほとんど見えません。

この記事では、静かな退職の意味と現状、広がる背景と原因、特徴と兆候、企業へのリスク、組織としての対策を、全国の正社員463名への自社調査と公表調査のデータとともに解説します。

出所：株式会社yellba「組織サーベイ実態・意識調査」（2025年12月／全国の正社員 n=463／インターネット調査）。とくに記載のない数値は本調査による。

静かな退職（クワイエット・クィッティング）とは

静かな退職（Quiet Quitting：クワイエット・クィッティング）は、仕事への熱意や組織への関与が薄れ、決められた業務を定時の範囲で淡々とこなす状態を指します。アメリカのキャリアコーチがSNSで発信したことをきっかけに広まり、近年は日本でも注目されている言葉です。労働者が実際に会社を辞めるわけではなく、「仕事は生活の一部にすぎない」と割り切り、心理的に仕事から距離を置く働き方を表します。

離職や休職と決定的に違うのは、組織の側から見えないことです。

	従業員の状態	組織から見えるか
離職	辞める	見える（退職願が出る）
休職・不調	働けない	見える（勤怠に出る）
静かな退職	辞めない。働いてもいる。ただし仕事は最低限にとどめる	見えない。勤怠にも離職率にも表れない

「辞めない」ことは、この現象の付随的な特徴ではなく定義の一部です。マイナビの調査では、静かな退職をしている人の73.7%が「今後も続けたい」と回答しています。パーソル総合研究所は「転職したいと思わない」ことを静かな退職者の条件に含めています（ほかに「月間残業5時間未満かつサービス残業0時間」「出世志向とプライベート犠牲の価値観がいずれも低い」の2条件）。

サイレント退職・燃え尽き症候群との違い

用語	意味	静かな退職との違い
サイレント退職（サイレント離職）	不満を口にしないまま、ある日突然辞める	実際に辞める。静かな退職は辞めない
燃え尽き症候群（burnout）	過度な負荷が続き、心身が消耗して意欲を失う	消耗の結果であり、本人の選択ではない。静かな退職は自ら線を引く場合を含む
窓際社員	会社側が役割を与えず、仕事から外す	企業側の配置の問題。静かな退職は従業員側の意欲の低下

実際に辞めていく従業員の兆候は「優秀な人ほど静かに辞める ── 黙って辞める兆候と対策」で解説しています。

データで見る静かな退職の現状 ── 測り方で8倍変わる

調査	測り方	該当率
マイナビ（正社員 n=3,000）	本人の自己認識	46.7%
パーソル総合研究所	残業時間・転職意向・出世志向による行動の定義	5.8%

同じ言葉で、8倍の開きがあります。自己認識では20代50.5%・30代49.1%・50代46.7%・40代42.3%と、若い世代だけの現象ではありません。むしろ50代が40代を上回っています。行動による厳密な定義では5.8%にとどまりますが、増加の傾向にあります。

「静かな退職をしている」と感じる従業員の大半は、普通に働いています。変わっているのは働きぶりではなく、会社への意識です。そのため、勤怠や成果を見ていても把握できません。

静かな退職が広がっている背景

働き方と価値観の多様化

ワーク・ライフ・バランスを重視し、私生活を大切にする考え方が広がりました。リモートワークの普及で柔軟な働き方の選択肢が増え、仕事に人生のすべてを捧げる働き方は、もはや当たり前ではなくなっています。

昇進・出世への意欲の低下

管理職になっても責任と負荷が増えるだけで、報酬や昇給が見合わないと感じる従業員が増えています。昇進やキャリアアップより、安定して長く働ける環境を求める傾向は、新入社員を含む若い世代やz世代に限らず、40代・50代にも見られます。

組織への帰属意識・愛着の低下

終身雇用を前提としない雇用観が広まり、会社のために頑張れば将来報われると考えにくくなりました。リストラや早期退職の募集を見てきた世代ほど、会社と距離を置く自己防衛の意識が強くなります。

静かな退職が起こる原因 ── 企業側の要因

背景は社会全体の変化ですが、同じ時代でも静かな退職が多い職場と少ない職場があります。差を生むのは企業側の要因です。従業員の立場から見ると、次のような職場ではモチベーションや情熱を保ち続けることが難しくなります。

• 評価や報酬が不透明・不公平：成果を出しても人事評価に反映されないと感じると、熱意を持って働く理由がなくなる
• 業務量と負担の偏り：職務の範囲が曖昧で「気づいた人がやる」運用だと、積極的な従業員ほど過剰な負担を抱え、やがて意欲を失う
• 成長とキャリアパスが見えない：新しい役割や学ぶ機会がなく、将来の姿が描けない
• 上司・同僚との信頼関係の希薄化：対話やコミュニケーションが減り、職場で孤立する
• 声を上げても何も変わらない：提案や不満を伝えても対応されない経験が積み重なる

最後の要因は、自社調査でもはっきり表れています。社員がサーベイや面談で本音を控える理由の第1位は「言っても何も変わらないから」で 35.0% でした。

静かな退職をする人の特徴と心理

• 指示された範囲の業務だけを行い、定時で退社する
• 昇進や新しいプロジェクトへの意欲を見せない
• 会議やミーティングで発言せず、意見を控える
• 職場の人間関係や業務外のつながりから距離を置く
• 仕事のやりがいより、私生活の充実を優先する

心理の面では、大きく2つに分かれます。一つは、自分の価値観やライフスタイルに合わせて働き方を選ぶ前向きな選択です。もう一つは、「頑張っても意味がない」と感じた従業員の、組織への諦めです。この2つは外から見える態度がほぼ同じで、見た目だけでは区別できません。

静かな退職は何が悪い？ 企業に与える影響とリスク

それ自体は「悪」ではない

マイナビの調査では、企業側の42.2%が静かな退職に「賛成」と回答し、「反対」の30.1%を上回っています。労働契約を守ったうえでワーク・ライフ・バランスを重視することは、一つの選択です。問題になるのは、それが本人の選択ではなく、組織への諦めの結果である場合です。

組織への諦めが招くリスク

• 生産性の低下と経済的な損失：一人ひとりが最低限の業務にとどまり、改善や工夫が生まれにくくなる
• 周囲の従業員の負担増：曖昧な業務が熱心な社員に集中し、その人まで意欲を失う連鎖が起きる
• 組織の活力と士気の低下：挑戦や意見をしない雰囲気がチームに広がり、組織文化として定着する。エンゲージメントの低下は、ほかの従業員にも悪影響を及ぼす
• 優秀な人材の流出：諦めの状態が長期化すると、転職できる人材から辞めていく
• 問題の発見の遅れ：不満が表に出ないため、組織内の課題に気付いたときには対処が遅れやすい

なぜ、人事から見えないのか

静かな退職をしている従業員は、不満を言いません。辞めもしません。人事が普段見ている指標のどこにも表れません。

サーベイでも見えにくくなります。強い不満ではなく無関心に近い状態にあるため、回答は「どちらともいえない」に寄ります。自社調査でも、中立回答は全設問で 33〜48% を占めました。平均値は動かないまま、意欲だけが下がっていきます。

さらに、本音で答えていない、あるいは参加していない社員は合計 34.3%（約3人に1人）。諦めている従業員ほど、この層に含まれます。「特に問題は上がってきていない」状態は、問題が無いことを意味しません。

静かな退職の兆候・サインと見分け方

① 働き方に現れるサイン

• 指示された範囲のことだけを行い、それ以上には踏み込まない
• 「それは自分の担当ではない」という反応が増えた
• 自発的な提案や改善の申し出が、この1年ほとんど出ていない
• 会議で発言しなくなった（オンライン会議でカメラオフが常態化した）
• 新しい業務・役割・プロジェクトへの挙手がない
• 1on1や報告・相談の受け答えが表面的になり、業務外の会話が減った

この6つは、私生活を重視して働く従業員にも同じように現れます。ここだけを見て是正に動くと、前向きに働き方を選んだ人の意欲まで損なう可能性があります。

② 会社への信頼（ここが本質）

• 「どうせ言っても変わらない」という趣旨の発言を、社内で聞いたことがある
• 社員の意見が実際に改善につながった例を、この1年で3つ挙げられない
• 社員が「自分の裁量で職場の課題を改善できる」とは思っていない
• 会社が社員の声に誠実に対応していると、社員に思われている自信がない
• 自社を「働く場として友人に勧めたい」と思う社員は少数だと思う
• 問題や異論を、安心して口にできる雰囲気があるとは言いにくい

①が少なく②が多いときが、最も手を打ちやすい段階です。信頼は失われていますが、働き方にはまだ表れていないからです。逆に①が多く②が少ないなら、本人の選択の可能性があります。

データで見る「諦め」の実態 ── 正社員463名調査

自社調査から、従業員が組織を諦めていく過程を示す数値を抜き出しました。

項目	数値
本音を控える理由の第1位「言っても何も変わらない」	35.0%
サーベイに本音で答えていない／そもそも参加していない	34.3%
自分の意見や提案が改善につながっている実感がない	39.7%
自分の裁量で職場の課題を改善できると感じる	24.2%
会社が社員の声に誠実に対応していると感じる	35.0%
職場で異論を安心して言えない	21.8%
サーベイ結果や改善状況が「十分に共有されている」	2.8%

結果が「十分に共有されている」と感じる社員は2.8%にすぎません。答えても結果が分からない状態が続くと、従業員は本音で答えなくなります。

「誠実さ」の有無で、働く場としての評価はここまで変わる

会社が社員の声に誠実に対応していると…	n	推奨度平均	批判者率
感じない	126	2.58	95.2%
どちらともいえない	175	4.38	91.4%
感じる	162	6.21	50.0%

声がどう扱われるかだけで、働く場としての評価がここまで変わります。「誠実に向き合う姿勢には価値がある」と答えた層は48.4%、「社員の声を改善につなげる仕組み」に賛成する層は54.9%でした。信頼は取り戻せる可能性があります。

「推奨度平均」は「現在の会社を働く場として親しい知人や友人に勧めたいか」を0〜10点で尋ねた平均値、「批判者率」は0〜6点の回答者の割合。

静かな退職への対策 ── 企業ができる取り組み

静かな退職への対策は、エンゲージメント向上の施策を増やすことではありません。重要なのは、従業員が「言えば変わる」と実感できる職場づくりです。

予算をかけずに、今週できること

1. 直近のサーベイの結果と対応を社員に共有する
費用がかからず、効果が最も大きい取り組みです。できたことだけでなく、できなかったことと理由も伝えます。「検討したが、今期は見送った」という回答でも、無回答より信頼を築けます。

2. 社員の意見で改善した例を、この1年から3つ挙げる
挙がらなければ、それが諦めの原因です。挙がったなら、社員に伝わっているかを確認します。

3. 管理職に「部下が最後に自発的な意見を出したのはいつか」を聞く
思い出せない部下は、すでに意欲が低下している可能性があります。評価の材料にはせず、状況の把握だけに使います。

中長期で整える仕組み

取り組み	内容
職務範囲と役割の明確化	「気づいた人がやる」業務をなくし、負担の偏りを防ぐ
公正で透明な人事評価	評価の基準と結果の理由を説明し、不公平感を減らす
キャリアと成長の機会	キャリアパスや異動の選択肢、人材育成の機会を示し、自律的なキャリア形成を支援する
上司との対話とマネジメント	1on1で業務の課題と将来の希望を聞き、職場環境・労働環境の改善につなげる
声を集めて返す仕組み	社員の意見を集め、対応の結果を全体に共有する。一度きりで終わらせず、持続的に回す
業務負荷とストレスの把握	残業や勤務の状況を見て、過度な負荷を早期に見直す

やってはいけないこと

静かな退職そのものを「是正」しようとしないでください。企業側でも42.2%が賛成している働き方です。変えるべきなのは、諦めによる意欲の低下だけです。また、過去のサーベイの結果を共有しないまま次のサーベイを実施すると、「やはり言っても変わらない」という不信を強めます。

よくある質問（FAQ）

静かな退職とは何ですか？

会社に在籍したまま、職務として求められる最低限の仕事だけをこなし、それ以上の熱意を持たない働き方です。英語ではクワイエット・クィッティング（Quiet Quitting）と呼ばれます。実際に退職するわけではない点が特徴です。

静かな退職は何が悪いのでしょうか？

それ自体は悪ではありません。マイナビの調査では企業側の42.2%が「賛成」と回答しています（反対30.1%）。問題になるのは、それが本人の選択ではなく、組織への諦めの結果である場合です。

静かな退職をする人の特徴は？

指示された範囲の業務だけを行う、自発的な提案が出ない、会議で発言しない、新しい役割に挙手しない、といった変化が現れます。ただし、ワーク・ライフ・バランスを重視した前向きな選択でも同じように現れるため、行動だけでは判断できません。

静かな退職は迷惑ですか？

職務範囲が明確であれば、契約どおりの働き方であり、迷惑には当たりません。摩擦が起きるのは、職務範囲が曖昧なまま「気づいた人がやる」運用になっている組織です。負担が一部の従業員に集中し、その人まで意欲を失う連鎖が起きます。

静かな退職は若い世代に多いのですか？

自己認識では20代50.5%と最も多いものの、30代49.1%、50代46.7%、40代42.3%と、どの年代にも広がっています。若手だけの現象ではありません。

静かな退職をサーベイで把握できますか？

平均スコアだけでは把握しにくい現象です。強い不満ではなく無関心に近い状態のため、回答が「どちらともいえない」に寄るからです。スコアの高低ではなく、なぜそのスコアなのかという原因まで分析する設計が必要です。

企業はまず何から取り組むべきですか？

直近のサーベイや社員の意見に対して、何をしたか、何ができなかったかを社員に共有することです。費用がかからず、諦めの解消に直接効きます。そのうえで、評価や職務範囲、キャリアと育成の機会など、中長期の仕組みを持続的に改善します。

静かな退職の原因を特定する

静かな退職は不満として表明されないため、サーベイのスコアには「どちらともいえない」として現れます。スコアの高低ではなく、なぜそのスコアなのかという原因を明らかにしないかぎり、施策は空振りします。

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参照：マイナビ「正社員の静かな退職に関する調査2026年（2025年実績）」（個人 n=3,000／企業 n=807）、パーソル総合研究所「定点調査から見える『静かな退職』の動向」。「推奨度平均」は「現在の会社を働く場として親しい知人や友人に勧めたいか」を0〜10点で尋ねた平均値、「批判者率」は0〜6点の回答者の割合。構成比は小数第2位を四捨五入。